El modelo de Kotter permite en 8 pasos gestionar cualquier proceso de cambio, independientemente de la complejidad de la entidad u organización implicada en dicho proceso.

Metodo de Kotter

1) Crear urgencia:

Para llevar a cabo cualquier cambio o transformación es imprescindible tener la necesidad de llevarlo a cabo. Puede parecer una obviedad, pero crear la idea de la necesidad será el pilar de nuestra motivación o de la de nuestro equipo. Sin necesidad de cambiar no hay cambio posible.

2) Coalición:

Una vez tengamos clara la necesidad, necesitaremos de un equipo de personas influyentes capaz de liderar el proceso de cambio. En una organización se necesitan más que jefes, líderes, en los que todos los miembros se sientan apoyados en la dura tarea de cambiar.

Fuera de una organización, el concepto de coalición puede entenderse como un aliado, un amigo con la misma necesidad de cambio, en el que apoyarse y no flaquear. Pero cuidado, sin olvidar que ese aliado debe ser capaz de liderar y tener la misma urgencia de cambio que nosotros.

3) Visión:

La necesidad es el primer paso, una coalición o aliados ideales será nuestra primera linea de fuerza. Pero la visión es el motor a medio y largo plazo en el proceso del cambio. Hay que tener visión de hacia donde vamos, qué es lo que buscamos realizando este proceso.

Seguramente si tu sueño, tu visión respecto a ti mismo es lo suficientemente fuerte, cada día estarás más cerca de alcanzar tu objetivo. La visión genera expectativas, las expectativas comparación y las comparaciones generan sentimiento de urgencia. Recuerda, sin visión no hay futuro.

4) Comunicar la visión:

A los miembros de nuestro equipo debes quedarle muy clara cual es nuestra visión, cual es el objetivo que pretendemos alcanzar. Hay que escuchar las opiniones de cada una de las partes para buscar la mejor sintonía, que cada uno de los miembros trabaje en la dirección de nuestra visión.

Desde un punto de vista ajeno a una organización, que las personas que nos rodean entiendan qué es lo que queremos, hacia donde vamos, en cierta medida refuerza nuestra visión. No solo tu forma de pensar va a condicionar tu futuro, también puede llegar a hacerlo la forma de pensar que tienen quienes te rodean respecto a ti. Por ello es muy importante que prediquemos con el ejemplo, no basta con tener visión, hay que actuar en sentido a esa visión.

5) Eliminar obstáculos:

Aunque contemos con buenos líderes y una visión clara dentro de la organización, siempre surgirán obstáculos. Personas o áreas que se opongan al proceso que queremos llevar a cabo.

En estos casos hay que estudiar qué esta pasando y porque. Definir una mejor solución que sea atractiva para todas las partes o crear un sistema de recompensas. Y en última instancia y como último recurso, aplicar el Método de Komari y aprender a desprendernos de aquello que nos hace daño o trabaja en nuestra contra.

Una cosa es clara, quien te quiere no te hará sufrir.

6) Objetivos a corto plazo:

Es esencial establecer metas factibles a corto plazo, esto nos motivará y nos dará aún más fuerza en la dura tarea de persistir en el proceso de cambio. Si pasamos mucho tiempo sin obtener ningún progreso tangible, es muy posible que surja la frustración y el desánimo. Es importante saber a donde queremos llegar, pero también tenemos que asegurarnos de tener la impresión real de que estamos avanzando en la buena dirección.

7) Construir sobre el cambio:

No debemos conformarnos con lograr los resultados esperados, un éxito a corto plazo no indica que el proceso vaya de forma unívoca en la buena dirección. La mejora debe ser continua.

Es así como aparece el concepto de kaizen, o mejora continua. Debemos sumar más aliados, plantear nuevas metas, no quedarnos sólo con lo buscado originalmente, evolucionar la meta final a medida que nos aproximamos a ella.

8) Hacer propia la cultura del cambio:

Repetir el proceso hasta que forme parte de la propia cultura de la organización, o de nosotros mismos. Mejorar continuamente y adaptarnos de forma dinámica a las necesidades propias y ajenas.